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时间:2021-04-03 23:03 来源: 代写essay

摘要:龙涤集团探索企业信息化运作新模式话还得从1997年龙涤集团职代会上说起。当时总经理赵瑞民就率先提出“用信息化......

信息化排兵布阵“六四三”

 龙涤集团探索企业信息化运作新模式

  话还得从1997年龙涤集团职代会上说起。当时总经理赵瑞民就率先提出“用信息化推动管理现代化”、“加快准备、加速推进企业信息化建设工程”。为此,龙涤集团对省内外实施信息化的企业进行了认真的调研考察,结合公司的实际,对信息化工程首选提出了三个定位。

  目标定位 运用先进的管理思想,改造传统的管理模式,对企业进行管理重组和管理革命,实现面向客户的集成化的管理;运用先进的信息技术,对企业物流、资金流、信息流进行有效的制约和制衡,实现“三低一高”(生产成本最低、管理费用最低,财务与销售费用最低、销售价格最高)的经营目标;在新思想新技术新手段的支持下,使企业发生脱胎换骨的改变。

  工程定位 把计算机工程不仅定位为技术工程,而且还要定位为管理工程,更把它定位为一项企业文化建设的系统工程。

  决心定位 企业畔⒒?ㄉ璩砂茉谟诰鲂模?绕涫且话咽值木鲂摹N?耍??殴?咀芫?碚匀鹈衩魅繁硖?骸凹扑慊?芾砉こ讨荒艹晒Γ?荒苁О埽?灰?谐晒Φ奈颐蔷鸵?晒ΑD母霾棵拧⒛母鋈顺鑫侍猓?峋鲎肪吭鹑危??鑫侍馑?赂凇薄?999年8月,公司投资600万元的一期工程开始启动。

  实施背景

  黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司,由多种经济成份、多元投资主体的20余家企业组成。是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的大型企业,纺织行业的龙头企业,也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520家重点企业之一,连续多年进入企业销售额最大的500家工业企业行列。

  近年来,尽管国内纺织化纤行业举步维艰,但是黑龙江龙涤集团有限公司仍然不断地创造出企业生产经营的佳绩,生产能力由建厂初期的1.6万吨涤纶短纤维,发展到现在的年产聚酯熔体16万吨,涤纶短纤维8.4万吨,涤纶长丝3.8万吨。“九五”期间,工业总产值和利税平均分别以41.2%和31.8%的速度增长,2000年实现工业总产值24.3亿元,利税1.5亿元,创公司组建以来的历史最好水平。其中,明确目标、统一思想,坚定企业信息化建设的决心,可以说是他们取得辉煌业绩的重要因素之一。

  多年来,黑龙江龙涤集团有限公司改革和改造的成功,使企业一直保持了较好的发展势头。但是,在管理方面仍存在着传统国有企业管理粗放、管理手段落后、管理模式陈旧、企业信息技术应用水平低、缺少科学决策与制约制衡机制等问题,制约和束缚了企业的发展。如何解决这些问题?集团公司领导班子通过认真讨论,深刻感到:必须通过企业信息化建设,对企业管理模式、管理手段进行大变革,才能从根本上实现新的突破,跨越式地提高管理水平。


  信息化建设为企业成长立下六大功劳

  1.实现了集成化和精细化管理。龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用,实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入,相关信息联动,实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明显的改观,企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面,真正做到了精细化管理。

  2.实现了成本费用的适时及时管理。企业管理的适时、及时是传统管理所追求的,但可求不可及,企业规模越大就越难做到。但是,龙涤集团通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后,无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动,均在ERP系统中运行,系统的现任中心是最小核算单位(机关部室到科、生产厂到生产线和产品),谁发生的`领料和费用,自动进入谁的成本,成本计算精确,并按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标,管理部门按现任中心实行严格的预算管理,成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析,超目标计算机报警,目标与经济责任制挂钩,使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降,其中生产成本同比下降570万元,采购成本同比下降2320万元,管理费用和销售费用同比下降390万元。

  3.企业面对市场的反应速度加快。计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行,用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况,公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌,企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程,由原来的3~4小时,降到现在的20~30分钟,受到客户的好评。

  4.在计算机的支持下,形成了有效的控制与制约机制。稽查物价科,借助计算机对采购部门全方位监控,把住了采购的渠道、价格、数据和质量关。信息系统自动进行四单匹配,规范了采购行为。采购行为一发生,采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票,自动传到财务的相应模块,其数量、单价、金额、质量一致进行匹配,否则计算机挂起不做核销,由稽查物价科查明原因,提出处理意见。这样流失浪费得到了控制,仅此每年就减少流失和浪费近千万元。

  5.实现了集团内部的电子商务。龙涤集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成,过去内部交易繁杂,浪费大量人力和物力。实行计算机管理后,公司的主客业务都在一个系统中运行,每一笔关联交易清楚,一目了然,每个月公司之间只进行一次性发票结账,效率明显提高。

  6.管理得到持续化改善。管理的成功不在一时,而在于持续,计算机应用的成功,为管理可持续化改善奠定了基础。

  龙涤集团企业信息化建设一期工程的结束,不是企业信息化建设的结束,更不是管理的结束,而是新的工程、新的管理的开始。龙涤集团总经理赵瑞民总经理又适时提出“苦练内功,提升管理水平;把握机遇,图谋更大发展;用高新技术装备龙涤,为构建21世纪新的竞争优势而奋斗”的集团发展目标。

  可以说,这是龙涤集团把企业信息化建设引向深入的又一个目标。


  “六四三” 企业信息化运作新模式


  “计算机管理工程只能成功,不能失败,只要有成功的我们就要成功。哪个部门,哪个人出问题,坚决追究责任,谁出问题谁下岗。”—— 赵瑞民

  企业信息化建设是一项系统工程,涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极吸收和研究先进的管理思想和理念,借用外脑,借用代表先进管理思想的软件,借鉴成功的管理实践,才能实现管理创新和管理革命。经过认真调研分析,龙涤集团最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件,并在该软件管理思想和模式的支持下,对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组,形成了“六四三”的企业信息化运作模式,即“六个化”和“四个三”的管理构思。

  “六”是一个扁平化加上五个集成化

  一是“扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构,由过去的5~7个管理层次减

少到现在的2~3个层次,由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化,原副总经理兼主管部的部长,并兼到主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的压并,实现了决策层和执行层直线挂接。同时按照“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。

  二是集成化的采购。在计算机网络支持下,取消了集团公司十几个单位的采购权,成立了国内采购部,实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本,资源得到了合理利用,而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优化到10人。

  三是集成化的财务管理。取消了公司内所属单位的独立的财务和各生产厂的二级财务,按着Oracle软件的功能,实行了多用户、多账套的财务管理。通过对集团财务进行集中整合,财务功能、效率明显提高,资金周转速度加快,监管力度明显增强,全公司财务队伍也由75人精简到43人。

  四是集成化的仓储管理。取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库,将采购与仓储管理分开,采购与仓储形成了制约关系,在信息技术的支持下,解决了原材料部门与公司分割的状态,实现了资源共享和最佳分配,保管人员由35人减到18人。

  五是集成化的质量检验检测。公司组建了检测中心,将原属于各生产厂的产品及进货检测检验的职能划归到检测中心,加强了产品质量与进货质量的检测和监控。检测检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员,并分头进行指标分析和质量控制。体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则,人员又分流了近30%。

  六是集成化的控制、制约与制衡。企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制;稽查物价科重点监控采购价格及把住进出公司的各类物资,保证其数量、质量的真实;全质科对生产管理的全过程进行质量监督,并对ISO9002认证要素综合控制;审计科负责审计监督;财务投资部负责进行现金控制和全成本控制,计算机管理科负责全公司信息流的管理与控制,通过《企业信息化管理办法》实施严格管理。

  “四”是四个三的管理模式

  一是建立了企业业务管理的“三大流程”。即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程是“企业发展部”流程,负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是“产品销售部”的营销流程,追求业务处理的效率及其对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室,其活动的效率、成本的控制是保障流程追求的目标。

  二是实现了“三个中心”核算的管理。即成本中心、利润中心和管理中心。生产部管理下的各生产厂或车间均属“成本中心”;利润中心是各独立法人的“有限公司”。在总经理领导下,各“部”“科”管理部门是新模式中的管理中心。

  三是完善了管理的三个层次:产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、检验中心为企业的经营层;企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室为企业管理层;总经理及流程部长为企业决策层。

  四是突出控制的三个阶段:即事先计划与制衡、事中监督与检查和事后研究与分析三个阶段。事先计划,突出企业发展部中的“企划科”、生产管理部的“生产调度中心”及“总师办”的计划职能;事中监督检查,强调各职能部门对流程的监控;事后研究分析,加强企管部、财务投资部对结果的总结和分析。

  企业模式再造和重构之后,又对企业业务流程及各类职责按照信息化建设和软件的要求进行了再思考再设计。共理顺新流程105个,重划部、科职责61个,岗位职责203个,职能部由原来13个整合为10个,人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人,其中企业中层以上领导干部27人,占企业中层干部的20%。上述管理思想的实践,使得龙涤集团公司的管理模式发生了革命性的变化,一个全新的管理构架在计算机技术的支持下应运而生。

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